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学好“加减乘除”应用题  农机企业穿越行业周期!

2019-02-27 11:43:48来源:农机360网《农机新观察》作者:仇半农编辑:bianji2
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  大道虽至简,最难是加法!

  说起加法,可能很多人脑子里出现的就是开新工厂、上新产能、开新的生产线或开拓新市场。但在传统农机进入下行期,市场需求饱和的情况下,通过加大销售力量已不足以“挽狂澜于既倒,扶大厦之将倾”。在当下,生产的越多,会造成更多的占用,可能形成无法消化掉的永久库存,简单加法不可取,老问题要用新方法去求解。
  产品升级。企业在面临周期性调整,不能自乱阵脚,不管形势如何凶险,能让企业走出困境的,一定是企业的主营业务。所以首先是把主业搞好,针对生产企业,最佳方案是产品升级换代,如增加产品功能,用更先进的技术,使用更好的工艺,降低成本,提高性能。这样做的好处是成本最低、时间最短而效果最容易显现出来。
  培育新引擎,开拓新蓝海。在行业下行期,恰恰是优势企业站出来收拾残局的好机会。个人建议,新业务培育最好是采取圆心多元化的方式,围绕着企业的主业和熟知领域去增加新的元素,隔行如隔山,不建议跨度大,或跨界的业务拓展。
  产业链延伸。通过向产业链上下游纵向延伸,或许能找到新出路,相对于跨界,企业对于上下游更熟悉,行业内也有最佳实践:圣和农机,原来是农机零部件的经销商,通过零部件熟悉了整机制造,进而向产业链下游延伸,建立了河北圣和农机,在农机是很成功的产业链延伸案例。天津勇猛,前身是收获机变速箱配套商,后来搞整机制造,企业经营风生水起。类似的案例数不胜数,成功的居多,失败的很少,说明顺着产业链垂直延伸容易成功。
  存量里寻找机遇。国内农机已经进入存量阶段,存量市场是一个储藏丰富的金矿,建议搞好二手农机,生产企业和经销商在二手农机上可做大量的文章。
  使用新手段,应用新工具。生产企业和经销商联手把农机融资租赁、信用销售、按揭、保险等与新产品销售有关的新工具用起来,近几年约翰迪尔和凯斯纽荷兰市场占有率快速提高,竞争力实力凸显,主要是为终端用户解决了资金问题,降低了购买门槛,拉动了一线销售。还有线上销售、电子商务、微信营销、社群营销等,行业内已有人用这些工具取得了成功。
  战略是取舍,抉择在减法
  管理学家说战略就是取舍,选择不做比做更难。
  企业是企业家养大的孩子,要做减法,砍掉一些业务或主动放弃部分阵地,需要智慧和勇气,减法就是聚焦!
  业务聚焦。北方某农机小厂,年销售收入2千多万元,但进入农机购置补贴目录里有140多个型号,但正常销售不到80个,平均到每个型号上25万元,形不成规模效应;年产值不到2亿的农机具公司,业务涉及玉米收获机、青贮收获机、播种机、旋耕机、喷灌机、烘干机、深松机等二十几项业务。
  “少就是多”,盲目多元化是个普便现象,行业调整期要用壮士断腕般的勇气,采用聚焦战略,把非核心业务和非重点产品砍掉,用质量求生存,而非数量。
  渠道聚焦。渠道的重要性在市场饱和期会凸显,渠道聚焦是把渠道的重心放在县级市场上,把原来给省级、地区级大经销商的政策一股脑全部压到县级渠道上,这是当前国内外大型企业的渠道核心秘密。
  产能聚焦。企业只需要干好自己最擅长的事,随着社会化配置体系的完善,外部的成本比内部生产更划算,通过外包,利用社会产能,降低内部成本。
  管理聚焦。保命为主,组织扁平化、架构精简化、人员精干化、流程优化,并释放机制,事实上这个减法是最难做的,近十年的时间,市场高歌猛进,大家习惯于做加法,而真正考验智慧的恰恰是在内部的管理上。
  社交聚焦。空谈和理念远水救不了近渴,企业家和老板不要搞太多没有必要的社交,与其舍近求远,还不如找行业内经营良性、转型成功的企业家请教管理之道。
  纵横捭阖,乘法有大作为!
  加法和减法是平面思维,乘法是立体思维,乘法是高维打击。
  技术领先,乘数效应。技术是竞争的硬核,谁掌握了技术,谁就掌握了行业的制高点,技术给企业带来乘数效应,投入一元钱做研发,未来有可能带来十元、百元的收益,通过技术领先,才有乘数效应,企业实现指数级增长。
  并购,实现跨越式发展。一是自己主动并购,二是企业被并购。
  大企业是买大的!美国爱科、凯斯纽荷兰、约翰迪尔、久保田都是通过并购实现规模增加和实力增强,当下国产品牌有很多优良的并购标的,是最佳行业并购期。
  商业模式创新,用资本助企业腾飞。拼多多实现1000亿的经营规模,只用了2年3个月,而淘宝用了5年,京东用了10年,这一切依赖于信息化手段和高超的商业模式,商业模式的领先才是可持续的领先,好的商业模式会吸引资本来投资。
  善用政策,借势腾飞。“好风凭借力,送我上青云”,农机企业要充分利用好农机补贴政策、乡村振兴战略、国家环保政策、“一带一路”国家大战略等政策机遇。
  除旧迎新,吐故纳新是除法!
  关于企业如何搞好除法这道应用题,笔者曾请教过一些企业家,但似乎没有几个人思考过这个问题,上次请教王新芳老总,他也是在思考了几天后才阐述了自己观点的,这一条不好写。
  由规模扩张转向内涵式增长。国内农机行业进入了“后黄金时代”,企业已经不可能再有规模化扩张的机会,所以要把内部能力建设和挖掘内部潜力放在首要位置,简单的说要重视内涵式增长,集聚力量,以待时机。
  精益化管理,做小“分母”降成本。对于一个生产企业来说,产业规模和盈利能力是分母与分子的关系。在转型升级的十字路口,可以从两方面来思考问题,一是发力新业务,通过新旧动能转换,通过做大分子的方式来增加盈利空间;当然如果只是通过业务的叠加和堆积,只把规模变大了,大而不强,企业照样没有竞争力,所以,企业必须在做大分子的同时,通过精益管理,做小分母,大分子除以小分母,企业的盈利能力提升了,竞争力增强了。
  笔者近几年一直在行业内呼吁,生产企业要重视精益管理,在当下这个比拼综合实力的阶段,企业由粗放经营必须转向精细化管理,外部环境很难驾驭,但内部管理企业是能自己控制的,而精益管理是最好的做小“分母”的工具,精益管理也被称为“穷人的管理学”,在当下这个阶段最能见实效。
  大道至简!当然最简单的“加减乘除”应用题,要想做出好成绩的话,真不容易,以上是笔者抛的一块砖,希望能引出大家的“和氏璧”。
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